Для современной России акционерные общества — явление достаточно новое

Первые их представители появились в нашей
стране десять лет назад. Но наибольший пик по их созданию
пришелся на период приватизации государственной собственности в
1992-1994 годах. Тогда было образовано свыше 110 тысяч
акционерных обществ.
КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ.
В силу того, что российское законодательство не всегда
успевала за быстро меняющейся экономической обстановкой в стране,
на предприятиях данной организационно-правовой формы часто на
протяжении всех десяти лет происходили различного рода конфликты
интересов между группами акционеров, акционерами и менеджерами и т.д.
Принятый в 1996 году закон «Об акционерных обществах» частично
решил ряд конфликтных моментов.
Им были заложены основные принципы защиты прав акционеров и
корпоративного управления. Но в дальнейшем по мере того, как на
российских предприятиях происходило уменьшение ликвидных оборотных
средств, стали все острей ощущаться пробелы в действующем
законодательстве.
Злоупотребления, связанные с управлением предприятиями,
приняли массовый характер. В результате российские акционерные
общества снискали в мире репутацию, как худших в плане нарушения
прав акционеров.
Хотя индивидуальные инвесторы и являются второй крупнейшей в
Германии группой акционеров (владеющих около 16% акций), но их
акции представляют собой большей частью сертификаты на
предъявителя (rimtest.ru/sertifikat-iso-9001 ), которыми по поручению их владельцев управляют
банки. В результате в Германии более 90% свободно обращающихся
акций компаний представлены институционными инвесторами.
В России не редки были случаи, когда на общих собраниях
процедурные правила при голосовании просто не соблюдались. При
этом акционеры на различных основаниях лишались возможности
участвовать в голосовании.
Одним средством перераспределения контроля над акционерной
собственностью являлись картельные соглашения между крупными
акционерами на вполне законных основаниях.
Поэтому отечественные и иностранные инвесторы попросту не
рискуют связываться с российскими акционерными обществами, как
минимум, по трем причинам. Во-первых, официальная информация об
их финансовом состоянии не вызывает доверия.
Не секрет, что на предприятиях ведется двойная (для крупных
(управленцев) и мелких акционеров), а порой и тройная (еще и для
налоговых органов) бухгалтерия. Во-вторых, родственные связи
наших компаний настолько запутаны (как правило, специально), что
просчитать риски от действий аффилированных структур практически
невозможно.
В-третьих, права внешних акционеров в нашей стране защищены
очень слабо. Они обычно бывают стороной пострадавшей
от реструктуризации (слияния, поглощения, выделения и т.д.)
предприятий.
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ.
Среди особых факторов, которые иностранные инвесторы принимают
во внимание при принятии решения об инвестировании, является
оценка состояния корпоративного управления в компании.
Финансовый кризис 1998 года в России наглядно показал, что за
внешним благополучием и привлекательной официальной отчетностью,
демонстрируемыми компаниями, может стоять отсутствие элементарной
устойчивости, системы реагирования на кризисные ситуации. Столкнувшись
с серьезными проблемами, высший менеджерский состав акционерных
обществ стремится решить все свои проблемы прежде всего за счет
сторонних инвесторов.
Поэтому неудивительно, что инвесторы пытаются настойчиво
получить полную информацию о реальном состоянии дел в компаниях.
И как показывают исследования, их подавляющее большинство теперь
рассматривает практику работы органов управления в компании как
фактор, имеющий такое же, а нередко даже и большее значение, чем
финансовые показатели ее деятельности.
За акции компаний, в которых управление осуществляется на
понятных и приемлемых для инвесторов принципах, они готовы
платить больше. Премия за это может достигать 20%.
Поэтому в России все чаще и чаще стали говорить о новых
подходах в решении конфликтных проблем в акционерном движении.
Одним из таких подходов является принятие национального Кодекса
корпоративного управления.
Аналогичные нормативные документы уже более 10 лет действуют в
США и Западной Европы.
У нас первый проект национального Кодекса корпоративного
управления был представлен на V Петербургском экономическом
форуме. В его основе лежит несколько главных принципов.
Во-первых, финансовая прозрачность компании, то есть регулярная
публикация полной отчетности по международным стандартам.
Во-вторых, независимый совет директоров, который в большинстве
своем должен состоять не из представителей крупных акционеров и
аффилированных им лицам, а из авторитетных специалистов.
Актуальность данного кодекса трудно переоценить. Иностранные
инвесторы ориентируются на вложения ни куда попало, а в компании,
в которых взаимоотношения между акционерами, топ-менеджерами и
т.д. строятся по определенному и понятному набору правил.
МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Системы корпоративного управления в различных странах строятся
на основе существующих конкретных экономических и социальных
условий. Так, роль корпоративного управления в странах, где
крупные пакеты акций сконцентрированы в руках небольшой прослойки
граждан, существенно отличается от той роли, которую они играют в
странах с высокой степенью распыленности акционерного капитала.
В настоящее время в мире сложились в основном три модели
корпоративного управления:
американская (англосакская), германская и японская. В основе
идеологии германской модели лежит обеспечение экономической
безопасности каждого гражданина.
В американской — возможность любого гражданина добиться
личного богатства. В свою очередь японская модель занимает
промежуточное положение. В ней присутствуют элементы как
американской, так и германской модели.
Сама американская модель корпоративного управления
непосредственным образом связаны с особенностями структуры
акционерной собственности в США.
Как известно в американских корпорациях акционерный капитал в
значительной степени распылен.
Причем в большинстве корпораций нет акционеров, чья доля
составляла бы более одного процента от совокупного капитала.
Поэтому ни одна из групп акционеров не может претендовать на свое
особое положение в обществе, в том числе и в совете директоров.
Еще одной особенностью является то, в капитале американских
корпораций большую роль играют институционные инвесторы, в том
числе пенсионные и инвестиционные фонды, страховые компании. Они
склонны выступать, скорее, в роли финансовых менеджеров и не
стремятся к представительству и лидерству в советах директоров
акционерных обществ.
Вообще, по американским законам, акционеры имеют строго
оговоренный уровень участия в управлении обществом. Фактически им
предоставляется право голосовать по поводу изменений тех или иных
положений устава, избирать и смещать директоров, а также решать
все вопросы, связанные с реорганизации компаний.
В основе работы совета директоров лежат принцип, который
заключается в том, что директора являются представителями единого
коллектива акционеров и обязаны следовать задачам реализации их
общего интереса, в том числе защите интересов акционеров и
максимальному увеличению их богатства.
По американским законам, деятельностью компании руководит
унитарный совет директоров. В нем присутствует две группы
директоров: исполнительные директора (они являются одновременно и
менеджерами компании) и независимые директора (приглашенные лица,
не имеющие интересов в компании).
Обе категории директоров выступают в качестве доверенных лиц
как компании, так и ее акционеров и несут солидарную
ответственность за свои действия. Независимые члены совета
директоров наделены значительными и практически неограниченными
полномочиями для обеспечения подотчетности себе менеджеров.
Распределение функций между двумя категориями директоров
определяют сами акционеры.
Большинство в советах директоров составляют независимые
директора (как правило, 3\4 от общего состава). Подавляющее
большинство независимых директоров является или являлись в
недавнем прошлом главными управляющими других компаний.
В совет директоров входит и главный управляющий (президент)
компании, который в подавляющем большинстве случаев исполняет
роль председателя совета директоров. Он является ключевой фигурой
всего процесса управления.
В соответствии с американскими нормативными актами каждая
компания должна иметь в составе совета директоров в обязательном
порядке три комитета, которые формируются только из независимых
директоров.
Во-первых, Комитет по аудиту (иногда он называется ревизионной
комиссией).
Во-вторых, Комитет по вопросам вознаграждения (рекомендует и
утверждает оплату высшим управляющим и членам совета директоров).
Он в обязательном порядке обязан публиковать отчеты компании,
увязывающие уровень вознаграждения менеджмента и качество работы
компании. В-третьих, Комитет по подбору и назначению членов
совета директоров.
Несмотря на то, что работа комитетов носит косвенный характер
по отношению к процессу непосредственного управления компанией,
их влияние на долгосрочную перспективу развития компаний велико.
НЕМЕЦКАЯ МОДЕЛЬ.
В отличие от США, большая часть акционерного капитала Германии
находится во владении юридических лиц. Существующая система
взаимного участия компаний во владении акциями охватывает более
половины совокупного акционерного капитала в Германии.

Акционерный капитал немецких компаний в значительной мере
сконцентрирован. В конце 80-х годов в реестрах 27 из 40 ведущих
немецких акционерных обществ значился, по крайней мере, один
акционер, пакет акций которого составлял около 10% совокупного
капитала.
В Германии, по сравнению с США, фондовый рынок развит в
несравненно меньшей степени. При всех размерах и мощи немецкой
экономики в стране действуют чуть более 600 компаний открытого
типа, причем лишь около 12% котируются на Лондонской фондовой
бирже и около 10% — на биржах США.
Несмотря на некоторый рост значения финансирования через
выпуск акций, акционерный капитал не является основным источником
финансовых средств для немецких компаний. Они традиционно
прибегают к услугам банков как основному источнику внешнего
финансирования. В результате немецкие акционеры достаточно мало
интересуются деятельностью фондового рынка и имеют несравненно
меньше возможностей по сравнению с их американскими коллегами
выразить свое недовольство менеджментом той или иной компании
через массовую продажу ее акций.
Вообще, многолетней традицией немецкой экономики является ее
социальная направленность, ориентация на активное сотрудничество
различных социальных групп во имя повышения благосостояния нации
в целом. Это, в частности, получило выражение в принципе
«взаимообусловленности», который предоставляет группам, не
являющимся акционерами данной компании, возможность участвовать в
управлении.
В немецких компаниях интересы мелких акционеров часто
проигрывают интересам прочих партнеров, в том числе корпоративным
держателям акций, кредиторам, служащим, поставщикам, покупателям,
общества в целом в лице властей и т.д. Главной заботой в этой
многоуровневой системе представительства интересов является не
предпочтение одной из участников корпоративных отношений компании
в ущерб другим и не защиты интересов одной группы от
посягательств других. Главная забота состоит, скорее, в признании
общих для всех интересов, которые сводятся к поддержанию
постоянной конкурентоспособности компании, и обеспечение
«здоровья» компании на длительную перспективу.
В отличие от совета директоров в США, немецкое правление
состоит из двух органов: наблюдательного совета, полностью
состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета,
состоящего из менеджмента компании. Они имеют ясно
дифференцированную юридическую ответственность и полномочия.
Немецкие законы проводят четкую границу между непосредственным
управлением и надзором.
Исполнительный совет, в рамках этой модели, подотчетен
наблюдательному совету.
Главной задачей наблюдательного совета является обеспечение
того, чтобы управление компанией было доверено компетентным
менеджерам. Соответственно, обязанности наблюдательного совета в
значительной мере сводятся к подбору, а в случае необходимости —
к смещению членов исполнительного совета.
Наблюдательный совет назначает членов исполнительного совета
на возобновляемые сроки работы (не более 5 лет), и только он
имеет право прервать срок контракта компании с менеджером (при
наличии серьезных причин).
Помимо назначения высшего управленческого состава, немецкие
наблюдательные советы отвечают за утверждение годового баланса,
ежегодного отчета, крупных капиталовложений, закрытия производств
и определение уровня дивидендов.
В Германии объем и характер участия наблюдательного совета в
решении вопросов стратегического значения юридически четко
очерчен: исполнительный совет имеет право лишь на утверждение
главных стратегических решений, которые без одобрения
наблюдательным советом не имеют силы. Членами наблюдательного
совета могут быть только независимые директора. Как и в США, в
Германии независимые директора являются совместителями. Структура
наблюдательного совета зависит от размеров компании.
В наблюдательном совете представлены акционеры и служащие
компании. Например, в компаниях с количеством служащих более 500
человек последним гарантировано представительство в
наблюдательном совете. В компаниях со штатом менее 2000 человек
служащие могут рассчитывать на одну треть мест в наблюдательном
совете. В более крупных компаниях служащие и акционеры
представлены почти в равной пропорции (председателя
наблюдательного совета, имеющего решающий голос, выдвигают
акционеры).
Законы Германии не запрещают одной и той же организации
участвовать в советах конкурирующих компаний и не ограничивают
числа советов (хотя один и тот же человек не может одновременно
работать более, чем в 10 советах). В результате широкое
распространение получила практика взаимоучастия значительного
числа немецких корпораций в работе друг друга, и особенно —
участия представителей банков в наблюдательных советах большого
количества компаний.
В последние годы в Германии усилились призывы к ужесточению
требований по раскрытию информации. Предлагается сократить
размеры принадлежащих банкам пакетов акций, запретить
представителям банков участвовать в советах конкурирующих
компаний, положить конец практике взаимоприсутствия крупных
промышленных компаний в советах друг друга.
Исполнительный совет (правление) в немецких компаниях является
в очень значительной степени коллегиальным органом. Состав
правления избирает своего председателя (главного управляющего),
но технически все члены правления, как правило, имеют равные
права. Члены правления подотчетны всему составу правления, а не
председателю. Они обязаны действовать коллегиально, добиваясь
консенсуса в процессе принятия решений.
ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ.
Американская и немецкая системы корпоративного управления
представляют собой, конечно, полярные точки, между которыми,
располагается широкий спектр форм организации корпоративного
управления.
Формальная структура совета директоров в Японии представляет
собой точную копию американской (после окончания второй мировой
войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного
управления).
На практике же почти 80% японских акционерных обществ
открытого типа вообще не имеют в составе своих советов
независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются
проводниками интересов компании и их главных «соучастников». При
этом две отличительные черты германской модели —
представительство служащих и присутствие представителей банков —
здесь отсутствуют.
Почти все члены советов директоров японских компаний — это
представители высшего уровня управления или бывшие управляющие
акционерного общества. Участие банков сводится к тому, что их
представители проводят надзор лишь за состоянием счетов компаний
и аудиторской службы, что на порядок ниже, чем в Германии.
Японская модель, по своей сути, не похожа ни на американскую,
ни на германскую. Она является частью японской экономики, для
которой характерно существование мощных промышленных групп,
наличие крупных банковских инвестиций в промышленности с высокой
долей перекрестного владения акциями. Компании извлекают
наибольшую выгоду не из дивидендов, получаемых на акции других
компаний группы, которыми они владеют, а из долгосрочных деловых
отношений с этими компаниями. Об этом можно долго еще говорить.
В заключение можно сказать, что решение вопросов по
корпоративному управлению в настоящий момент является важнейшим
этапом российской реформы предприятий. Улучшение корпоративного
управления в стране позволит обеспечить дополнительное
финансирование для компаний и привлечение иностранных инвестиции.
Это своего рода рычаг по укреплению правового государства и
обеспечения большей прозрачности в обществе.